همه چیز درباره مدیریت

ويليام ادواردز دمينگ (1993 - 1900)

ويليام ادواردز دمينگ يكي ازچهره هاي پيشرو در جنبش كيفيت دردهه هاي 1950تا 1970 مي باشد . از كارهاي اوليه او توسعه كنترل كيفيت آماري (SQC) در خطوط توليد بود . گرچه فعاليتهاي وي در آمريكا مورد توجه قرار نگرفت ولي در اوايل دهة1950 و زمان بازسازي پس از جنگ ، دمينگ و جوزف جوران كه يكي ديگر از كارشناسان كنترل كيفيت بود ، جهت نمايش روشهاي كيفي به ژاپن دعوت گرديدند . پس از آن SQC يكي از عناصر كليدي در مباحث كيفيت ژاپن گرديد كه بويژه در سيستم توليد تويوتا مورد توجه قرار گرفت . در اواخر دهة 1970 هنگاميكه شركتهاي آمريكايي خود را در يك رقابت تنگاتنگ با شركتهاي ژاپني توليد كننده كالاهاي با كيفيت بالا و هزينه هاي پايين مشاهده نمودند ، كارهاي دمينگ و جوران مورد توجه قرار گرفت و موضوعات و مباحث كيفيت در تفكرات و فعاليت هاي مديريتي غرب ادغام گرديد . امروزه آثار دمينگ را مي توان در شركتهاي مختلف در سر تا سر جهان مشاهده نمود و نام او براي هميشه با مفاهيم مديريت كيفيت جامع (TQM ) عجين گرديده است .

دمينگ در 14 اكتبر 1900 در شهر سيوكس در آيووا بدنيا آمد و دوران كودكي را در مزرعه خانوادگي خود در ويومينگ سپري نمود . پس از پايان تحصيلات متوسطه ، در دانشگاه ويومينگ به تحصيل مهندسي پرداخت و سپس در دانشگاه كلرادو رياضيات خواند و پس از آن دكتراي خود را در رشته فيزيك رياضي از دانشگاه يال دريافت نمود . هنگاميكه در دانشگاه يال بود ، پروژه تابستاني خود را در شركت مونتاژ كننده تلفن وسترن الكتريك در هاثورن نزديك شيكاگو گذراند . در آن زمان يكي از مشهورترين تحقيقات بازرگاني به نام مطالعات هاثورن توسط التون مايو و فريتز رويتليز برگر از دانشگاه هاروارد درحال انجام بودكه به بررسي اثرات شرايط محيط كار برروي بهره وري ميپرداخت . دوران اشتغال وي در هاثورن باعث شد مطالب زيادي دربارة مديريت كارخانه و خطاهاي رايج در بخشهاي مرتبط با كارايي ماشين آلات و انسانها بياموزد همچنين باعث گرديد روند شغلي او تحت تأثير قرار گرفته و متحول شود . وسترن الكتريك يكي از كارخانجات جنبي شركت AT&T بود، و دمينگ براي تحقيق در آن در راستاي اجراي پروژه اي كه در زمينه SQC توسط والتر شوارت در حال اجرا بود استخدام گرديد . SQC ريشه در تحقيق برروي بهره وري كشاورزي داشت كه در انگلستان اجرا شده بود . شوارت براي اينكه بتواند به شناسايي نقائص يا ميزان مغايرت كيفي در طول فرايند توليد بپردازد ، به ايجاد روشهاي نمونه گيري آماري پرداخت و اين يك گام مهم در كنترل كيفيت بود . سيستم توليد ماشيني ايجاد شده توسط ريچارد آرك رايت و افراد پس از او ، متعهد به حفظ كيفيت از طريق اجراي صحيح وظايف و طراحي مناسب ماشين آلات و فرايند هاي توليد بود ، ولي در عمل اين تعهد به ندرت اتفاق مي افتاد و اجراي نادرست وظايف ، ماشين آلات خراب ، و خطاهاي كاركنان منجر به ايجاد مشكلاتي مي گرديد .

يكي از عوامل ايجاد و توسعه مديريت علمي ، احساس نياز به كاهش هزينه هاي توليد بود و در اين راستا فردريك تيلور و هرينگتون امرسون هر دو به اهميت اجراي صحيح وظايف و سرمايه گذاري در آموزش و نگهداري جهت حصول اطمينان از اجراي صحيح وظايف اشاره نموده بودند . ا زآنجا كه براي بررسي كيفيت كالاها ، بازرسي نهايي محصولات در انتهاي خطوط توليد انجام ميگرفت ، شوارت معتقد بود كه بايد نقائص و علت آنها خيلي زودتر معين شوند تا علل مذكور برطرف گردند و نبايد تا انتهاي فرايند ساخت محصول منتظر نشست و فقط به بازرسي محصول نهايي پرداخت .

دمينگ از شوارت مطالب زيادي دربارة SQC فرا گرفت و نيز هنگاميكه در دفتر سنسوز در واشنگتون دي سي كار ميكرد ، يك فرصت مطالعاتي يك ساله در لندن فراهم آورد و با رولند فلمينگ ، آمار دان انگليسي كه منشأ ايجاد مفهوم SQCبود همكاري نمود . دمينگ تبديل به يك شخصيت برجسته در روشهاي SQC گرديد و در طول جنگ دوم جهاني به آموزش مهندسان و مديران كارخانجات پرداخت . پس از جنگ ، علاقه به موضوعات كيفي مجدداً فروكش نمود و با كاهش ميزان علاقة شركتهاي آمريكايي به موضوعات كيفيت ، دمينگ به امر مشاوره دولتهاي خارجي علاقهمند به استفاده از SQC پرداخت . در سال 1947 يك قرارداد مشاوره اي رادر ژاپن پذيرفت و مدت چند ماه در سرتاسر اين كشور مسافرت نمود و در راه اندازي سيستم هاي كيفيت به ارائه رهنمون پرداخت . صنايع پيشرودرژاپن برخلاف صنايع آمريكا ، از SQC مطلع بوده و با اقدامات و مطالعات دمينگ و شوارت در اين زمينه آشنابوده و آمادگي بكارگيري روشهاي آنها را داشتند .

اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن (JUSE) كه در سال 1946 به منظور كمك به بازسازي پس از جنگ ژاپن تشكيل گرديد ، به مطالعة روشهاي SQC و كيفيت پرداخت و يك رياضيدان باهوش و جوان بنام ايشيكاوا كارو به برگزاري سمينارهايي دررابطه با موضوع كيفيت براي صاحبان صنايع اقدام نمود. دمينگ مذاكراتي را با تعدادي از اعضاي برجسته JUSE در طول اقامت خود در ژاپن انجام داد و در سال 1950 جهت ارائه يك مجموعه سخنراني دربارة SQC مجدداً به اين كشور دعوت گرديد . وي در سال 1951 و 1952 نيز براي آموزش مباحث جديد كيفيت به ژاپن بازگشت و پس از آن نيز بازديدهاي منظمي از آنجا بعمل آورد .

در سال 1951 به پاس خدمات دمينگ ، جايزه دمينگ براي تحقيق در مديريت كيفيت بنيانگذاري شد و در سال 1960 هيروهيتو امپراتور ژاپن ، مدال افتخار به دمينگ اهداء نمود .

در دهة 1960 صنايع ژاپن به توليد حجم انبوهي از كالاها با هزينه پايين و كيفيت بالا پرداختند و آنها را به بازارهاي جهاني سرازير نمودند و اين در حالي بود كه شركتهاي آمريكايي از اهميت كيفيت غافل و خود را نسبت به رقباي خارجي برتر ميدانستند و در نتيجه در دهة 1970 سازندگان خودرو و لوازم برقي و الكترونيكي آمريكا ، با تهديد جدي مواجه گرديدند .

در ژاپن شركت تويوتا به رهبري تويودا كيشيرو ، در زمينه كيفيت و رقابت جهاني پيشرو بود . در اين شركت ، دو مهندس توليد باهوش به نامهاي اوهنوتايشي و شينگو شيگيو ، سيستم مشهور توليد تويوتا را ايجاد نمودند كه از عناصري نظيرضايعات صفر، بهبود مستمر، ومديريت كيفيت جامع تشكيل ميشد. با تلاشهاي ايشيكاوا و همكارانش در JUSE تكنيك هاي مشابهي در شركتهاي ديگر ژاپني ايجاد شد و توسعه يافت .

در سال 1980هنگاميكه ژاپني ها بازار داخلي آمريكا را تحت تأثير قرار داده بودند ، شبكه تلويزيونيNBCيك فيلم مستند با عنوان (( اگر ژاپن مي تواند چرا ما نتوانيم )) پخش نمود . تماشاگران اين فيلم هنگاميكه مشاهده نمودند تكنيكهاي كنترل كيفي كه صنايع ژاپن را اينچنين قدرتمند ساخته است در آمريكا ابداع و توسط دمينگ و همكارش جوزف جوران به ژاپن برده شده است ، حيرت زده شدند و به سرعت اين تصور در اذهان شكل گرفت كه چون تكنيكهاي مذكور در آمريكا ظهور يافتهاند ، لذا به سادگي مي توان آنها را به شركتهاي آمريكايي تسري داد . نتيجه ، همانطور كه دمينگ اشاره نموده است ، يك توجه ناگهاني به كنترل كيفيت آماري و فلسفه آن بود .

يك داستان جالب در اين زمينه ، مربوط به شركت كامپيوتري آمريكايي است كه از ژاپن ميكرو چيپ خريداري مي كرد . اين شركت سطح استاندارد قابل قبول خود براي قطعات را يك در ده هزار قطعه معيوب تعيين نمود و براي سفارش يكصد هزار عددي خود ، فقط ده عدد چيپ معيوب را مورد قبول اعلام
كرد . هنگاميكه سفارش مذكور به مقصد رسيد ، علاوه بر يكصد هزار چيپ ، يك بسته كوچك شامل ده عدد چيپ نيز وجود داشت و هنگاميكه شركت آمريكايي دليل آنرا از توليد كنندة ژاپني جويا شد ، پاسخ دادند (( اينها همان ده عدد چيپ معيوبي مي باشند كه شما درخواست نموده بوديد )) .

در طول دهة 1980 ، دمينگ معروف ترين مدير در جهان بود و فلسفة رشد يافته مديريت كيفيت جامع او در آن زمان ايجاد شد .

در نظر دمينگ ، كيفيت مفهومي بالاتر از يك مجموعه از روشها براي كيفيت و استاندارد سازي بود . كيفيت بايد توسط كل شركت مورد توجه قرار مي گرفت . دمينگ در مشهورترين كتاب خود بنام (( پس از بحران )) كه در سال 1986 آنرا تأليف نمود ، به بيان چگونگي معرفي و اجراي يك سيستم كيفيت پرداخت ، و در آخرين اثر خود بنام (( اقتصاد جديد براي صنايع ، دولت ، فرهنگ ))كه در سال 1993 (در سال مرگش) منتشر نمود ، به بيان اهميت تفكر كيفي در رقابت وشكوفايي ملي پرداخت .

دمينگ در20 دسامبر سال 1993 ، در منزل خود در واشنگتون دي سي درگذشت .

همانطور كه ملاحظه مي شود ، روند كاري دمينگ را دردو قسمت مي توان بررسي نمود : نخست كار بر روي كنترل كيفيت آماري يعني موضوعي كه وي در آن بسيار خبره و پيشرو بود و بر اساس نظريات شوارت و فلمينگ شكل گرفته بود . اندازه گيري مغايرتها و اختلاف نسبت به سطح استاندارد، فرايند مركزي SQC مي باشد . اين مغايرتها از طريق نمونه گيري در مراحل مختلف فرايند توليد اندازه گيري مي شوند . هنگامي كه اين مغايرتها و اختلافات مشخص شدند ، آنگاه به بررسي علل آنها پرداخته مي شود .دمينگ علل مغايرتها را به دو دسته طبقه بندي نموده است : (( معمولي )) و (( ويژه )) .

علل ويژه به آنهايي گفته مي شود كه نتيجه رخداد ويژه اي باشند و معمولاًبه نحوه كاركرد خود كارگران باز مي گردد . علل معمولي آنهايي هستند كه در طول فرايند توليد ايجاد مي شوند و خارج از كنترل كارگران مي باشند ، بنابراين رسيدگي به آنها وظيفة مديريت است. به گفتة دمينگ 94 درصد از مغايرتها ناشي از علل معمولي مي باشند و بنابراين يكي از وظايف مهم مديريت ، شناسايي آنها و جلوگيري از بروز آن مي باشد

توجه به اين نكته اهميت دارد كه دمينگ معتقد بود مسئوليت كيفيت در وهلة اول بر عهدة مديريت مي باشد . وي قوياً مخالف اين نظر بود كه كيفيت پايين ناشي از عملكرد ضعيف كارگران است و معتقد بود به ندرت پيش مي آيد كه كيفيت پايين ناشي از كارايي ضعيف كارگران باشد . دمينگ نيز مشابه شوارت ، چرخة (( برنامه ريزي )) ، (( اجرا )) ، (( بررسي )) ، و(( اقدام )) كه در آن اقدامات و وقايع بطور پيوسته و مستمر نظارت مي شوند و نقائص يا مشكلات به سرعت مورد توجه قرار گرفته و اصلاح مي شوند را مدنظر قرار داد . اين موضوع در ژاپن به نام (( چرخة دمينگ )) شهرت يافت .

اكنون اين سؤال وجود دارد كه دمينگ تا چه حدي بر ژاپن تأثير گذاشت ؟ و ژاپن تا چه حدي بر دمينگ تأثير گذاشت ؟ همانطور كه قبلاً گفته شد ،SQC در ژاپن و برخي از سازمانهاي ژاپني شناخته شده بود ( از جمله JUSE ) وآنها بصورت فعال در توسعه و پياده سازي آن ايفاي نقش نمودند و نيز شك نداريم كه دمينگ نقش بسيار مؤثري در اجراي سيستم هاي كيفيت در ژاپن داشت همانگونه كه تجارب و معلومات گرانبهايي را به ژاپن انتقال داد و حتي امروزه بسياري از صاحبان مشاغل در ژاپن ، دمينگ را بخاطر كارهايش ستايش مي نمايند ؛ اما با وجود همه اينها او در حركت ژاپن بسوي كيفيت تنها عامل محرك نبود .

به همين نسبت نظرات ژاپني ها نيز درباره مديريت كيفيت جامع ، بر روي تفكرات بعدي دمينگ مؤثر بوده است زيرا دمينگ بازديدهاي منظمي از كشورژاپن داشت وبا بسياري از صنعتكاران ومهندسان ژاپن به بحث وگفتگو پرداخته است و بسيار بعيد به نظر مي رسد كه ميان آنها تبادل نظري صورت نگرفته باشد .

فلسفه مديريت كيفيت دمينگ در چهارده اصل ، در كتابي در سال 1986 به چاپ رسيد . اصول چهارده گانه دمينگ در كيفيت عبارتست از :

1. ايجاد ثبات رويه
2. تعيين يك فلسفه جديد رهبري و رويه
3. حذف وابستگي به بازرسي نهايي كيفيت ، و ايجاد فرايند بازرسي مستمر از اولين فرايند
4. بررسي هزينه نهايي كيفيت خوب و بد
5. انجام بهبود مستمر توليد و خدمات
6. آموزش حين خدمات
7. رهبري مؤثر
8. زدودن ترس و قادر ساختن افراد جهت انجام مؤثر امور
9. شكستن موانع ميان بخشها
10. حذف شعارها و هدفها
11. حذف استانداردهاي كار ، سهميه بندي ، مديريت بر مبناي هدف و مديريت بر اساس تعداد ؛ و در عوض اعمال رهبري
12. برطرف نمودن موانعي كه باعث تضييع حقوق كاركنان نسبت به بالا دستان آنها مي شود ، چه در سطح كارگري و چه در سطح مديريتي
13. برقراري برنامه فشرده آموزشي و فرهنگي و خود سازي
14. گردش شغلي كاركنان

نفوذ نگرش ژاپني در كيفيت جامع به خوبي مشاهده مي شود . بهبود مستمر ، اعمال كيفيت از اولين فرايند ، گردش شغلي و ثبات رويه ، همگي عناصر سيستم توليد تويوتا و فلسفه مديريت كيفيت جامع ژاپني مي باشند.

دمينگ ، يعني مرديكه بسياري او را با كنترل آماري مي شناسند ، به بيان اين مطلب مي پردازد كه به كارگران در كارشان و به مديران در شركت احترام بگذاريد ؛ آنها را هدايت و تشويق نماييد ؛ و به آنها فرصت دهيد تا كارشان را به بهترين وجه انجام دهند . به جاي تعيين اهداف ، يك سيستم بيانتها داشته باشيم كه هر يك از افراد را در شركت به تكاپو برانگيزد تا به بهترين وجه به انجام وظايف خود بپردازند و نه فقط براي رسيدن به چند هدف مطلوب بلكه براي رضايت بخش و مطلوب انجام دادن وظايف خود تلاش نمايند . دمينگ رهبراني را كه از هدفهاي آماري استفاده مي نمايند ، به چماقي تشبيه كردكه كاركنان را تهديد به انجام امور ميكنند . به نظر او اگر كاركنان دلائل توليد با كيفيت بهتر را نمي دانند ، اين وظيفة رهبران است كه اهميت كار را به آنها نشان دهند و نبايد آنها را بدون ذكر علت مجبور نمايند .

جالب است كه دمينگ را در اين ديدگاه با دو فرد پيشرو ديگر در زمينه كيفيت يعني جوزف جوران و فيليپ كراسبي مقايسه نماييم . جوران در برخي موارد نسبت به دمينگ در تكنيك هايSQC برتري داشت و حتي در تأثير گذاري بر ژاپني ها نيز نسبت به دمينگ مؤثرتر بوده است . او نيز شبيه دمينگ معتقد بود مديريت جهت دستيابي به كيفيت ، بايد بجاي تعيين اهداف آماري به سمت فرهنگ بهبود مستمر حركت نموده و آنرا از طريق آموزش و انگيزش پشتيباني نمايد . كراسبي نيز كه يك مهندس بود و با مارتين و سپس ITT چند سال كار كرده بود ، اصول چهارده گانه اي داشت كه شبيه دمينگ موضوعات آموزش ، انگيزش و تعهد مديريت سطوح بالا را جهت بهبود كيفيت لازم ميدانست ولي تنها تفاوت عمده اي كه با دمينگ و جوران داشت اين بود كه به تعيين اهداف معتقد بود.

ككراسبي همچنين مديران را به در نظر گرفتن هزينه هاي كيفيت پايين بر اساس هزينه تعميرات ، جايگزيني توليدات معيوب ، و از دست دادن مشتريان فرا مي خواند .

دمينگ كه براي چند دهه دانشمندي ناشناس در كشور خود بود ، سرانجام به آن شايستگي كه برازنده او بود دست يافت . وي برخلاف جوران وكراسبي ، هيچوقت بطور جدي ديدگاههاي خود دربارة كيفيت را در قالب يك سيستم شكل نداد . /span>SQC مجموعه اي از تكنيكها براي دستيابي به كيفيت بود ولي استفاده از آن به تنهايي ضامن توفيق در كيفيت نبود زيرا براي رسيدن به كيفيت، يك مسير طلايي وجود ندارد . اصول چهارده گانة دمينگ ، يك دستورالعمل براي رسيدن به كيفيت نيست ، بلكه راهنمايي براي تفكر دربارة كيفيت و توسعه آن ميباشد . آنچه يك كيفيت ماندگار را امكان پذير مي سازد ، كاركنان و شركت مي باشند . شايد ماندني ترين ارثيه دمينگ اين گفتة او باشد كه : مديريت كيفيت فقط زير مجموعه اي از علم مديريت نيست ، بلكه فلسفه اي فراگير است كه مباحثي براي رهبري ، انگيزش ، و مديريت دانش به همراه دارد

منبع:www.bluesheen.com